De toute évidence le fonctionnement des entreprises, n'est pas toujours adapté aux besoins de "l'Homme" ! Sinon, pourquoi parlerions-nous de responsabilité sociétale et de risques psychosociaux ? La prise en compte de "l'élément Humain" dans l'organisation et le management des entreprises est incontournable. La réussite et le maintien dans le temps des résultats ne se résument pas à une méthode ou à des outils et se réfèrent bel et bien à une culture, une façon de penser, vivre le travail.

Les « années 90 » ont été placées sous le signe de la productivité ; les managers qui se sont distingués, sont ceux qui ont optimisé les performances à moyens égaux. Pour cela la ressource managériale qui a été le plus « utilisée » a été nommée motivation. Puis il a fallu réduire les coûts, était alors considéré comme bon collaborateur celui qui était motivé par l’obtention de meilleurs résultats obtenus avec moins de moyens. La compétence essentielle du manager était donc de savoir stimuler, impliquer pour améliorer la performance en diminuant la consommation des ressources (temps humain et machine – matière – frais …). Ainsi, sans y réfléchir vraiment, tout le monde a intégré la représentation selon laquelle l'efficacité d'un collaborateur est proportionnelle à sa « motivation ».

 

La motivation (mise en action vers un but) qui reflète l'énergie (charge affective) que l'individu met dans son travail, favorise en général l'efficacité mais ceci jusqu'à un certain seuil. Si les courbes se suivent en parallèle (énergie – résultat) au-delà d'un certain niveau, l'excès de motivation est potentiellement contreproductif pour plusieurs raisons.

La première concerne l'équilibre affectif à terme. Notre équilibre affectif est comme un tabouret. II repose sur trois pieds: vie professionnelle, vie privée, vie relationnelle. Dans la mesure où notre énergie (charge affectif) est de fait limité, l'individu sur-motivé investit son affect au travail aux dépens des autres champs de vie que sont la sphère privée et le réseau et amical. En général, c'est ce dernier pôle qui disparaît complètement alors qu'il cherche à maintenir sa sphère privée tant bien que mal (peut-être que cela vous parle directement ou par le biais d’une personne proche ?). Dès lors, l'individu n'est plus en équilibre affectif mais en déséquilibre affectif. Ces trois pôles (vie professionnelle, sphère privée et réseau relationnel) qui constituent les supports de son équilibre se résument à un gros pied centré sur la vie professionnelle. Au premier coup porté à ce pied, à la première contreperformance, l'individu s'écroule. Un individu durablement sur-motivé dans sa vie professionnelle est un individu fragile qui sur-réagira aux aléas de sa carrière et qui peut sombrer rapidement et brutalement (burnout : épuisement psychique qui survient essentiellement lorsque la quantité d’énergie investit dans une « cause » est inversement proportionnelle au résultat perçu).

La deuxième raison qui finalement rend l'individu sur-motivé contre performant, résulte de l'assimilation qu'il fait entre lui-même et son travail. Il s'y investit tellement qu'il finit par considérer que ce qu'il fait est une partie de lui-même. D'ailleurs, il dira « c'est mon bébé ». S'installe progressivement une confusion entre « l'être » et « le faire ». Cela engendre deux conséquences. D'une part, il a du mal à accepter les critiques. « Il prend tout pour lui et sur un mode très réactionnel ». Ce qui a pour conséquence que l'on n'ose plus lui dire ce qu'on pense de son travail. Donc il cesse de progresser, devient solitaire voire contreproductif ! D'autre part, il développe un tel attachement à ce qu'il fait qu'il a du mal à passer à autre chose. S'investir dans autre chose, c'est renoncer à ce qu'il aime faire. Ses capacités d'adaptation en sont considérablement réduites et il refuse toute idée d’évolution ou de changement. Enfin le problème de la motivation est celui de sa stabilité dans le temps. Un individu sur-motivé est potentiellement un nostalgique qui restera tourné vers le passé. Plus il a été motivé, plus il a eu de plaisir, de réussite et plus le présent lui paraît terne. Il risque même de nourrir une « motivation négative », c'est-à-dire du ressentiment et de l'amertume.

Soyons clair, loin de nous l'idée de dire qu'il ne faut pas de motivation dans le travail. Il en faut, ne serait-ce que pour prendre du plaisir à travailler, à réussir ce qui est essentiel pour perdurer. Mais, la question de la motivation est avant tout celle de la démotivation. Autrement dit au lieu de chercher des sources de motivation supplémentaire, le vrai problème est de faire en sorte de ne pas démotiver des personnes, des salariés qui ont tous besoin, envie de trouver du plaisir à ce qu'ils font et d’être reconnus pour leurs contributions et leurs résultats.

- Sur-motivation : Cet état est dangereux entre autre car en général on ne la détecte pas voir au contraire on la suscite ou le renforce car les résultats sont exceptionnels. Il s'agit d'une personne qui s'identifie à son travail, à sa mission, à sa société et du coup le moindre changement devient un drame vital ; On touche à son intégrité, à sa personne dès que l'on veut le changer d'environnement, C’est « pour lui » le devoir absolu de l'entreprise que de le maintenir dans sa situation sauf à prendre le risque de déclencher un burnout.

- Démotivation : C'est un état ou on a plus goût à rien, plus envie de rien et quoi que l'on puisse proposer il n'y a rien qui va, tout est compliqué. De toute façon il n'y a aucun intérêt "c'est nul !" et rien n'y fait. Les résultats sont absents et le travail pas ou mal fait, sauf à grand renfort de rappels à l’ordre, de contrôle, voire de menace.

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