De toute évidence le fonctionnement des entreprises, n'est pas toujours adapté aux besoins de "l'Homme" ! Sinon, pourquoi parlerions-nous de responsabilité sociétale et de risques psychosociaux ? La prise en compte de "l'élément Humain" dans l'organisation et le management des entreprises est incontournable. La réussite et le maintien dans le temps des résultats ne se résument pas à une méthode ou à des outils et se réfèrent bel et bien à une culture, une façon de penser, vivre le travail.

Dans la mise en pratique le LEAN MANAGEMENT produit des inconditionnels et des désappointés !

 

Comment expliquer que cette démarche aussi rigoureuse et standardisée, issue d’une des plus grandes réussites automobiles mondiale, puisse ne pas apporter à coup sûr des résultats mirobolants ?
Il est assez fréquent que les démarches de LEAN MANAGEMENT soient déployées de façon ponctuelle, atomisée, réduite au déploiement d’un outil, sans remise en cause des modes de pensée et d’action, sans intention profonde de changement de la part de la Direction. Certes ces projets produisent le plus souvent des résultats mais ceux-ci sont plus rarement durables et génèrent souvent du stress élevé chez les managers, les collaborateurs chargés d’atteindre des objectifs pérennes.

Les démarches qui réussissent sont, menées sur le long terme avec une remise en cause tangible de la Direction et un investissement permanent dans l’application des principes fondamentaux (pas uniquement ou principalement dans la mise en œuvre d’une boite à outils « miracles »).

Juran et bien d’autres universitaires ou managers, nous ont démontrés, dès les années 50, qu’il fallait investir avant de gagner ! Cette règle vaut aussi pour l’amélioration de la performance :

L’ambition de changement est culturelle (comportements – langages – rituels – valeurs). Elle demande du temps, des investissements continus et peut s’appuyer sur les fondamentaux » :

  1. Travailler en parallèle sur les 2 axes d’amélioration : Les flux et processus & les environnements de chaque poste de travail en formalisant et standardisant les « bons » savoir-faire.
  2. Travailler sur les postures et l’état d’esprit : l’amélioration au cœur de la démarche remplace le problème et le reproche (ce qui n’empêche pas un recadrage en cas de règle non appliquée) – l’apprentissage permanent remplace la posture immuable du « sachant » – comprendre pour agir (ce qui implique de mesurer sur le terrain et d’analyser avant de décider) – empowerment sur le terrain (augmenter le pouvoir de décision et l’autonomie d’action dans le respect de règles formalisées et avec un devoir d’alerte) – fixer des objectifs progressifs dans le temps (fêter les succès et encourager les progrès).
  3. Englober l’ensemble de l’organisation en incluant les liens amonts et avals (appréhender la globalité des processus et des secteurs dans une vision systémique – prioriser les objectifs de progrès afin de rester focalisé sur les progrès du « moment » – standardiser et systématiser la communication (pour quoi ? comment ? le projet LEAN – indicateurs de pilotage et de performance – médias et supports génériques de masse) – doser l’investissement (utiliser une matrice de décision Effort / Impact et recaler régulièrement les objectifs et les délais des améliorations).
    Engager un projet LEAN MANAGEMENT est une démarche exigeante qui impose une refonte transversale des modes de pensée et d’action qui ne peut pas se limiter ou se réduire à une opération ponctuelle d’amélioration ou d’optimisation.

Lorsque l’ensemble de la chaîne hiérarchique s’engage dans la durée, le LEAN donne un avantage compétitif certain et transforme durablement l’entreprise ou l’organisme. « L’élément Humain » est au cœur de la réussite, les outils sont des supports et les résultats des conséquences d’une nouvelle culture.

PS : Certains débats concernant la démarche LEAN consistent à considérer que cela n'est pas indiqué pour les entreprises ou organismes travaillant sur des petites quantités et/ou ayant une forte variabilité, différenciation dans la demande client. Il est alors nécessaire (et pas forcément suffisant !) de ne pas confondre « éliminer le gaspillage » et « supprimer les sécurités et surcapacités » nécessaires à l’écoulement d’un flux plus aléatoire que celui des grandes séries. 

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