De toute évidence le fonctionnement des entreprises, n'est pas toujours adapté aux besoins de "l'Homme" ! Sinon, pourquoi parlerions-nous de responsabilité sociétale et de risques psychosociaux ? La prise en compte de "l'élément Humain" dans l'organisation et le management des entreprises est incontournable. La réussite et le maintien dans le temps des résultats ne se résument pas à une méthode ou à des outils et se réfèrent bel et bien à une culture, une façon de penser, vivre le travail.

Construire et partager la vision, accompagner les hommes et les femmes vers le but commun, obtenir les résultats attendus des équipes en respectant les ressources allouées !

Oui, ce sont des rôles essentiels. Mais quels sont les ingrédients, comment s’y prend-il ?

Tout d’abord il doit donner de l’énergie plutôt que d’absorber les bonnes volontés, la disponibilité, l’envie de bien faire. Cela résonne peut-être en vous comme des expériences vécues ? Un bon manager crée l’énergie, il ne la consomme pas ! Il permet de révéler, de comprendre où l’on est, où l’on va, qu’est-ce qui ne va pas dans le chemin que l’on empreinte. Au lieu de brûler, d’utiliser l’énergie de ses collaborateurs, de ses collègues, il la canalise et l’amplifie. Il donne l’espoir de la réussite, l’envie d’agir, le sens de la réflexion. Il ne cristallise pas les échecs, mais permet de comprendre ce qui a fait échouer pour le transformer en facteurs de réussites futures. Il crée des images magnifiques, des environnements magiques qui donnent une seule envie, celle de les rejoindre, de contribuer à leur construction. Tel un beau  voyage, il construit le rêve et donne les moyens de le transformer en réalité.

Ensuite, il doit laisser agir, sécuriser ses collaborateurs et collègues sans remettre en cause chacune des décisions, chacune des initiatives, il doit reconnaître les efforts et nommer les progrès. Il doit optimiser les actions de chacun, orienter  vers le but commun, faire en sorte que chacun développe ses talents, ses compétences par l’expérience, le vécu, la mise en scène des savoirs et savoirs faire. Il doit veiller au respect des règles qui sécurisent le collaborateur, les ressources utilisées, l’entreprise, l’environnement. Il doit encourager les suggestions d’amélioration et mettre en œuvre les moyens de les tester, de les réaliser. Il doit veiller à la formalisation et au partage des bonnes pratiques, au développement croisé des compétences de chacun.

Et puis, il soutien dans la difficulté, invite à être créateur et porteur de la solution. Il ne se contente pas de donner des ordres, de s’assurer qu’ils sont respectés et de rendre les collaborateurs et collègues responsables de tous les manquements ! Il est présent pour limiter la casse en cas de coup dur et pour aider à découvrir les facteurs de progrès. Il sait qu’avant de savoir faire du vélo correctement, il est nécessaire d’expérimenter « les petites roues », voire de tomber en limitant au maximum les bobos.

Enfin il communique régulièrement la situation dans des termes compréhensibles par tous, il consolide les informations sur son tableau de bord pour décider de freiner, d’accélérer, de réorienter chacun des groupes, des collaborateurs ou des collègues. Il s’agit d’informer sur les progrès vers le but, de redéfinir les priorités, d’adapter les moyens ou de corriger l’objectif en fonction de la situation réelle. Sur le terrain comment un capitaine peut-il emmener son équipe en controffensive s’il n’échange pas en temps réel dans l’action, des signaux dont les codes sont prédéfinis et connus de tous ? Ceci dans le but d’obtenir une action totalement coordonnée et couronnée de succès.

Mais tout ceci n'aura pas d’effet durable s’il ne met pas en sécurité, en confiance, s’il n’instaure pas le respect de chacun dans les relations entre les collaborateurs et les collègues. La domination et même la séduction n’amènent des résultats que sous la contrainte et l’autorité. Il n’y a qu’à voir le comportement de certains automobilistes en l’absence de gendarme ou de radar pour constater que le flicage ne change pas à lui seul le comportement en profondeur. Il est nécessaire d’amener le collaborateur à s’engager, à décider et à formaliser son propre plan d’action, pas celui de son manager. Il faut ensuite respecter, faire respecter ce qui a été décidé, inviter les collaborateurs à alerter en cas de dérive, inciter au partage et à l’entraide, faire passer le « bâton de relais » d’un service à l’autre.

Voilà quelques secrets des meilleurs managers. Ils sont  de moins en moins bien gardés !

Et vous vous en êtes où ? Quels sont vos clés ? Je vous propose, si vous le souhaitez, de m’écrire ou de partager ci-dessous dans les commentaires.

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